Dalla Visione agli obiettivi: il caso dell’equipe del Centro Diurno Disabili Cooperativa La Mongolfiera di Brescia - CDD

Visione e Missione nell’organizzazione: facciamo chiarezza
Nella letteratura aziendale e manageriale incontriamo i termini Visione e Missione e abbiamo imparato a considerarli elementi costitutivi di ogni progetto d’impresa. In sintesi: la Visione si colloca in una dimensione futura, definisce il significato e il potenziale di sviluppo dell’organizzazione; la Missione declina la fase della realizzazione della Visione e contiene le decisioni che saranno assunte, gli obiettivi che saranno realizzati.

La visione e la sua realizzazione
La visione rappresenta il primo passo, definisce ciò che l’organizzazione vuole diventare ed è lo sguardo lungimirante dell’imprenditore che immagina la sua Azienda nel futuro. Una Visione deve essere immaginifica, raccontare cosa l’organizzazione vuole creare nel futuro, rappresentare i valori chiave della cultura organizzativa, descrivere il significato del suo esistere ed essere conosciuta e condivisa all’interno. Una visione costruita nel rispetto di questo processo rappresenta il meccanismo più potente per la sua realizzazione. La costruzione e la condivisione di una visione ispira e guida l’azione. La visione descrive le scelte di fondo e anticipa le decisioni che saranno assunte.

Scelte e decisioni: dalla visione agli obiettivi
Nel libro di Luca Stanchieri, Scopri le tue potenzialità, troviamo un interessante parallelismo tra la vita delle persone e quella delle organizzazioni: “Le scelte sono diverse dalle decisioni. Le scelte impostano la vita, sono elementi di carattere strategico, analizzano il potenziale di sviluppo della propria esistenza. La scelta non è collegata all’azione ma più all’immaginazione, alla ragione, alla memoria e all’impostazione della vita… La scelta, complessa e di lungo periodo, si accompagna a delle decisioni che valutano la possibilità di successo e sfociano nell’azione.”
Stabilire la Visione significa definire le scelte di fondo che governeranno la vita dell’organizzazione. È tracciare la via maestra; quando questa è chiara, le decisioni saranno conseguenti. La visione si trasforma in strategia e le decisioni assunte stabiliscono le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi che la realizzano.

Come accade nella realtà? Il Centro Diurno Disabili La Mongolfiera – La domanda dell’equipe
Il primo contatto è con la responsabile, che anticipa con una mail la richiesta; lei e la sua equipe hanno bisogno di “un accompagnamento che, partendo dalle fatiche presenti, permetta di capire il reale bisogno dell’equipe per orientare il successivo intervento”. La incontro per comprendere la natura della domanda, conoscere la cultura del gruppo e costruire il progetto d’intervento.

La domanda nasce da un problema: la fatica nel lavorare. L’intervento di coaching ha esplorato la fatica e l’ha trasformata in un’ipotesi di sviluppo che si è definita in una nuova visione, a partire dalla potenzialità che l’equipe non riusciva ad esprimere.

La lettura degli incidenti critici in un’ottica di cambiamento: quando l’incidente critico capita al coach
Ogni intervento di coaching in un contesto organizzativo si costruisce come un abito su misura, e ogni sarto sa che s’imbastisce il modello che poi va adattato alle esigenze del cliente. Allo stesso modo è avvenuto con il CDD. Formulo un’ipotesi d’intervento. Sono previsti incontri in plenaria e sessioni individuali con gli educatori. L’impostazione risponde all’esigenza di potenziare le figure educative, senza perdere di vista il funzionamento dell’intera equipe, e ragiona con l’ammontare delle ore messe a disposizione per il progetto.

Il primo incontro con l’equipe ha l’obiettivo di condividere il metodo di lavoro e il progetto d’intervento, esplorare la situazione di difficoltà, completare la lettura della cultura organizzativa – delineata durante l’incontro con la responsabile – e favorire l’emergere di contributi per migliorare la situazione.

Durante l’incontro avviene l’incidente critico: presento l’articolazione del progetto e gli educatori si dichiarano contrari all’ipotesi d’escludere il personale ausiliario dalle sessioni individuali. Il messaggio è chiaro: o tutti o nessuno. Rivedo l’impostazione e mi apro uno spazio di riflessione su quanto è accaduto. Cosa significa la reazione degli educatori? Il sentimento di ingiustizia che ha mosso le loro osservazioni, cosa racconta in termini di potenzialità? Solo dopo l’accordo per proseguire l’intervento, inizia il lavoro di confronto. Gli interventi si concentrano prevalentemente sulle dinamiche interne: difficoltà a confrontarsi e fare sintesi, problemi di comunicazione, vissuti personali che ostacolano il confronto, difficoltà a ottimizzare il tempo e l’organizzazione, conflitti nel confronto.

Osservazione di una riunione d’equipe
Partecipo alla riunione settimanale di programmazione, presto attenzione agli aspetti evidenziati durante il primo incontro e cerco elementi che mi aiutino a esplorare l’ipotesi di una potenzialità propria dell’intera equipe che non riesce ad esprimersi, generando la fatica a lavorare. Verifico la presenza di abitudini relazionali non funzionali al lavoro del team e, nello stesso tempo, incontro i loro punti di forza: passione per il lavoro, ricchezza di competenze ed esperienze, riconoscimento e rispetto dell’ospite, motivazione al miglioramento, desiderio di condividere e costruire con i colleghi.

Prima sessione con tutti i componenti dell’equipe
Mi confronto con le singole “fatiche”, esploro le condizioni di lavoro ritenute ideali, gli aspetti maggiormente apprezzati e il grado di soddisfazione complessivo, la loro idea di sviluppo professionale, i punti di forza e il loro possibile utilizzo per la crescita professionale personale e dell’intera equipe.

Secondo incontro d’equipe: costruire una nuova visione
Ritrovo l’intera equipe: sarà un incontro di costruzione della loro visione come base strategica per stabilire allenamenti alternativi nelle relazioni e liberare energie per l’autorealizzazione del servizio.
Riprendo il problema che ha generato la domanda d’intervento: “c’è una situazione di malessere nel lavoro che si ripercuote nelle relazioni (tra colleghi e con gli ospiti)”. Propongo una riformulazione che evidenzia la potenzialità d’equipe inespressa come causa del malessere: “ci sono problemi nelle modalità relazionali che creano una situazione di malessere nel lavoro: siete una squadra ma vi confrontate come se foste soli”.

La nuova impostazione permette un cambio di paradigma nell’approccio al problema: da “provo malessere sul lavoro, non capisco perché e quindi non so come intervenire” a “si sono sedimentati allenamenti relazionali sbagliati che posso sostituire con altri funzionali al benessere interno”. L’equipe recupera il governo della propria situazione e può introdurre cambiamenti sotto il suo controllo.
Presento una sintesi delle loro abitudini relazionali e le trasformo in alternative che mettano all’opera la potenzialità della “cittadinanza/senso di appartenenza”.

La nuova visione esprime la potenzialità della cittadinanza
La riflessione sui punti di forza mette in evidenza una potenzialità che caratterizza l’equipe e fatica a esprimersi anche alla luce di abitudini relazionali non funzionali: la cittadinanza. La potenzialità riconosciuta permette di comprendere “l’incidente critico” iniziale. Nonostante le difficoltà relazionali, il malessere e a tratti la diffidenza reciproca, gli educatori non erano disposti a sacrificare il valore della cittadinanza accogliendo la proposta di esclusione di una parte della loro equipe.

La potenzialità della cittadinanza (responsabilità sociale, lealtà, teamwork) appartiene alla virtù della Giustizia. Il potere della cittadinanza nasce dal senso d’identificazione a una comunità o a un gruppo e si riflette nella dedizione verso il bene comune.

L’espressione e il rafforzamento della cittadinanza sono la risposta al problema; si allena una caratteristica forte dell’equipe per superare le difficoltà e la fatica e costruire una nuova Visione dell’equipe nel futuro.

Visione: l’equipe come laboratorio di significato, solidarietà e sostegno reciproco

Dalla Visione agli obiettivi
Dentro questa cornice, l’equipe può costruire obiettivi di lavoro condivisi. La nuova visione proietta l’equipe nel futuro e definisce una scelta di campo: passare da una competizione individualista a un confronto collaborativo, da costruire attraverso un dialogo costruttivo e benefico.
Gli operatori sono invitati a riflettere sulle potenzialità personali e sul loro utilizzo attraverso la scelta di obiettivi e piani d’azione per raggiungerli, nella direzione del rafforzamento del senso di appartenenza.

Sessioni individuali per definire il piano di allenamento
Ogni operatore si presenta con un’ipotesi di lavoro. Durante le sessioni, gli obiettivi prendono forma e s’imposta il piano d’azione. Pur nella diversità degli approcci individuati, ogni obiettivo è risultato in linea con il processo di rafforzamento del senso di appartenenza al gruppo di lavoro.

Terzo incontro d’equipe
È il momento conclusivo. Tutti hanno compiuto uno sforzo straordinario per riflettere sulla loro storia come equipe, osservare i loro processi interni, cambiare il loro atteggiamento come team e mettere in campo idee da realizzare nel servizio in un’ottica cooperativa e di sostegno reciproco.
L’equipe ha scelto di muoversi dentro un nuovo paradigma: allenare i punti di forza per migliorare e crescere. Ha condiviso e assunto una nuova visione della propria identità: un gruppo di lavoro che desidera costruire significati e progetti d’eccellenza, attraverso un modello relazionale cooperativo e di supporto reciproco. Ha messo in pratica, attraverso gli obiettivi e le azioni scelte a livello individuale, gli strumenti proposti dal coaching umanistico: l’allenamento dei punti di forza per superare le difficoltà. Come team hanno assunto l’approccio del coaching umanistico: la soluzione dei problemi non avviene riparando i difetti, ma potenziando le risorse. La loro risorsa più forte e il loro valore fondante è “essere una squadra”.

Osservazioni conclusive
Mi ha colpito la grande passione con cui ogni operatore svolge il proprio lavoro. Il livello di soddisfazione complessiva per la professione è elevato. Attenzione agli ospiti e desiderio di garantire le condizioni migliori d’ospitalità e benessere sono elementi costanti che orientano i comportamenti professionali. La relazione professionale si sovrappone a quella umana con l’ospite ed è una relazione d’amore e cura autentica.

Le difficoltà e fatiche si determinano nella relazione con il contesto organizzativo, culturale e sociale. Il mondo cooperativo deve fare i conti con risorse economiche sempre più scarse, un aumento degli adempimenti burocratici, la presenza di rapporti di lavoro precari che spesso non possono essere stabilizzati perché non sono certe le risorse economiche per farlo. Dentro il servizio, poi, si aggiunge la difficoltà determinata dal progressivo peggioramento dei livelli di autonomia degli ospiti e la conseguente difficoltà a costruire progetti educativi nella direzione della loro autonomia.

Le fatiche del contesto intervengono nelle dinamiche relazionali, mentre risulta complessivamente salvaguardata la relazione con gli ospiti. Il punto di forza di questa tipologia di lavoro è la relazione: il livello di benessere degli ospiti e degli operatori s’incrementa attraverso l’innalzamento della qualità delle relazioni dentro l’equipe. Una relazione di lavoro collaborativa e cooperativa promuove benessere e alimenta la creatività, perché dentro la cornice di riferimento definita dai progetti educativi stabiliti per i singoli ospiti, il livello di autonomia è elevato pur in presenza di risorse di tempo e economiche sempre più scarse.

L’intervento ha posto le basi per un nuovo modo di lavorare: la potenzialità della cittadinanza, sentita come valore dall’equipe, ha liberato risorse individuali costruttive. La fase successiva dovrà rafforzare il nuovo modo di procedere. L’esercizio e l’allenamento sono più importanti della consapevolezza per determinare cambiamenti duraturi. Per consolidare le nuove acquisizioni, è auspicabile formare coloro che hanno compiti di coordinamento nel ruolo di coach (coach interni), per sostenere e rafforzare i processi.

Bibliografia

• Stanchieri, L., (2018) Scopri le tue potenzialità, Franco Angeli.

WORKOUT PER UN TEAM

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