La creatività dentro le organizzazioni

Se dico “creatività” cosa ti viene in mente? Il concetto di creatività è molto evocativo, ci emoziona e ci affascina. Assistere ad un atto creativo in alcuni casi mi ha commosso. Spesso siamo influenzati da una cultura “romantica” che crea un collegamento tra creatività e mondo dell’arte, o che la vede connessa alla genialità, a un dono di pochi, a qualcosa di improvviso, sregolato e quasi sempre ad un’opera individuale. Oggi invece molti studi dimostrano che la creatività è fatta di competenze che possono essere acquisite e noi coach tiriamo un sospiro di sollievo: rientra in ciò che è allenabile. Occorre capire come.

Un altro aspetto fondamentale evidenziato da diversi autori è come la creatività possa vivere dentro e grazie ai contesti, i quali possono essere facilitatori, allenatori e potenziatori di creatività. Così opere creative che sembrano frutto di genio individuale scopriamo essere il risultato di un lavoro a più mani: pensiamo alle botteghe rinascimentali, a gruppi di ricerca, centri di eccellenza come il CERN che diventano una fucina di creatività. Il contesto in questi casi permette agli individui di allenare la creatività individuale grazie alle relazioni tra persone, alle esperienze, sperimentazioni e alla condivisione di pensieri che li accompagnano e che moltiplicano le occasioni di pensiero divergente e innovativo.

Oggi la creatività è invocata anche nel mondo aziendale, produttivo e organizzativo in generale. L’innovazione sembra essere sulla bocca di tutti.

Proviamo ad addentrarci in questo possibile sodalizio fra creatività e organizzazioni.

Paradigmi e creatività possono coesistere?

Ogni organizzazione diviene una palestra dove osservare e sperimentare la complessità del mantenere e far crescere una realtà in cui più persone collaborano ad un unico fine. Tradizione e creatività sono due anime che convivono e si avvicendano dentro un’organizzazione per permetterne lo sviluppo e/o il consolidamento, talvolta la stessa sopravvivenza.

Spesso all’interno di queste realtà si parla di innovazione o di sfida al cambiamento. Da qui derivano tentativi per innovare, ecco allora che la creatività diventa una competenza ambita e ricercata. Perché a volte è tanto difficile dare vita a svolte creative dentro un’organizzazione? Pensiamo all’organizzazione scolastica che dovrebbe stare a cuore a tutti visto che si prende cura della crescita dei giovani, perché sembra una macchina mastodontica che non si smuove da alcune prassi?

Ogni organizzazione ha la sua storia, le sue caratteristiche, la sua cultura. Mi piace pensare a un’organizzazione come una realtà data non solo dalla somma dei singoli individui che ruotano intorno ad un prodotto in funzione di clienti, ma è qualcosa di più, è l’insieme delle loro relazioni, da cui conseguono scelte riguardanti i processi, i comportamenti, le decisioni quotidiane e le strategie nel lungo periodo. Nel processo di nascita e crescita di un’organizzazione assistiamo alla formazione di un bagaglio che pare invisibile, ma che è molto presente e influente tra le persone che la vivono: la cultura. La cultura è la matrice attraverso cui agiamo e valutiamo, una matrice che condiziona il modo in cui percepiamo elementi della realtà organizzativa stessa. La cultura si poggia su alcuni paradigmi impliciti, spesso non dichiarati, ma assunti inconsapevolmente. I paradigmi, sono il modo attraverso cui percepiamo e concepiamo gli elementi facenti parte della vita organizzativa. Spesso i paradigmi funzionano, si consolidano e permettono all’organizzazione di sopravvivere e/o di crescere. Portano con sé non solo una concezione e una percezione della realtà, ma anche una rappresentazione sentimentale che ha un peso non indifferente nel nostro agire.

A volte cambia il contesto circostante e alcuni paradigmi non funzionano più, o funzionano parzialmente. Qui entra in campo l’esigenza di innovare, di risolvere un problema, di far fronte a un cambiamento, qui si invoca la creatività.

Ad esempio, in aziende piccole talvolta vige il paradigma: “l’imprenditore si occupa di ogni cosa, dalla produzione, all’area commerciale, all’amministrazione”, inizialmente può essere vincente e permettere all’impresa di decollare, ma se nel tempo l’impresa cresce, lo stesso paradigma può diventare molto disfunzionale. Va accompagnato da paradigmi che prevedano una relazione di collaborazione con gli altri.

I paradigmi più significativi in un’organizzazione sono quelli che riguardano le relazioni tra le persone, forse i meno pensati, ma i più tangibili nelle loro conseguenze. Spesso sono questi che poi condizionano anche i processi. Un esempio?

Se il mio paradigma di alunno è = persona che si deve adattare al processo di insegnamento, tutti coloro che non rispondono alla mia aspettativa sono visti come elementi disturbanti.

Se il mio paradigma di cliente è: cliente = una persona da cui posso imparare qualcosa. Il mio afflato sentimentale sarà la voglia di incontrarlo mosso da un atteggiamento di curiosità e fiducia.

Alcuni paradigmi rimangono immutati nel tempo e permettono alle organizzazioni di prosperare, altri sono disfunzionali e/o in alcuni momenti lo diventano.

In alcuni casi quel cambiamento è necessario per sopravvivere o per crescere.

La letteratura ci riporta diversi casi di organizzazioni forti e strutturate con persone molto competenti che, in funzione di paradigmi consolidati, non hanno visto una strada innovativa e scardinante (disruptive) e poi ne hanno pagato a caro prezzo le conseguenze. Sì, perché i paradigmi ci aiutano ad affrontare le situazioni in un modo consono al paradigma stesso, ma inibiscono la possibilità di vedere strade nuove.

La creatività implica la fatica e l’opportunità di mettere in discussione i paradigmi, ciò che fino a quel momento abbiamo considerato “vero” e non sempre scelto in modo deliberato, ma applicato automaticamente. La sfida è impegnativa perché dobbiamo avere la capacità di vedere ciò che fino a quel punto abbiamo dato per scontato; solo successivamente possiamo permetterci di individuare altre strade.

Possiamo dire che in una prima fase si prende consapevolezza del paradigma assunto dall’organizzazione o parte di essa, poi attraverso un pensiero creativo si individuano paradigmi alternativi, modi diversi di approcciarsi; successivamente vi è una terza fase del processo, quella di “conversione”, come la chiama Kuhn, a quella novità.

Acquisire un nuovo modo di vedere il mondo organizzativo o parte di esso, questa è la vera sfida. Perché un paradigma venga acquisito deve entrare nella quotidianità delle nostre azioni e relazioni. La propria cultura si arricchisce e cambia.

Il processo di conversione implica conoscere una nuova lingua, assumerla e farla propria. La conversione non è possibile se il paradigma è stato scelto perché è “giusto”, per esempio: “dobbiamo innovare perché altrimenti diventiamo obsoleti”, oppure dobbiamo innovare perché sembra essere la soluzione miracolosa.

Il nuovo è un paradigma che ci piace, lo riteniamo arricchente, migliore, ci apre nuove strade, ci fa crescere, ci fa sognare, va nella direzione della vision aziendale, migliora le nostre relazioni con i clienti o tra i collaboratori e ci fa vivere meglio.

La creatività infatti acquista il suo valore quando contribuisce a migliorare la vita delle persone coinvolte.

Anche in questo caso possiamo dire che i paradigmi che fondano un processo creativo e di innovazione scardinante sono di tipo relazionale. Attribuire valore al pensiero degli altri, confrontarsi, avere apertura mentale è la condizione sine-qua-non perché si possa scoprire il “nuovo”.

Ad esempio:
Il paradigma vecchio dentro un’organizzazione era: selezionare professionisti con alte competenze tecniche per sviluppare progetti di eccellenza. Questo nella storia dell’azienda ha provocato una serie di fallimenti, turn over, non condivisione dei valori, etc.

Il nuovo paradigma è: contribuire alla formazione e alla crescita dei propri collaboratori. Come? Creando una “academy”, o meglio una vera e propria scuola, che possa dare l’opportunità di formare dei giovani in modo eccellente, non solo dal punto di vista tecnico, ma anche di affiancarli nell’opportunità di costruire un progetto di vita e di scoprire una vocazione, far sentire loro il piacere di stupire e soddisfare il cliente grazie alla messa al servizio delle proprie competenze. Tale nuovo paradigma, tra l’altro, è molto più in sintonia con la vision e i valori dell’imprenditore. Questo nuovo paradigma rifonda le relazioni con i propri collaboratori.

Nelle organizzazioni continuità e discontinuità, tradizione e innovazione, si alternano alla ricerca di un equilibrio alchemico.

Vuoi rendere la tua organizzazione più creativa?

Mi piace immaginare che le organizzazioni possano essere creative come scelta di valore. La creatività non è solo un ingrediente salva-catastrofi o il pedigree per essere le aziende più cool del momento. Mi piace immaginare che le aziende scelgano la creatività come parte integrante della loro cultura, come modus operandi, con il piacere di mettersi in discussione e in funzione di un miglioramento della qualità di vita di coloro che sono impegnati nel processo.

Mi piace immaginare che le aziende possano scegliere la creatività nell’ottica umanista; questa scelta si accompagna ad un afflato costruttivo, speranzoso, di apertura mentale e desideroso di apprendere, di far crescere e valorizzare il contributo di ognuno.

Penso che dentro le organizzazioni alcuni aspetti favoriscano la creatività e al tempo stesso ne beneficiano.

a) L’esercizio dell’immaginazione

Come sottolinea Magrini in più passaggi, l’immaginazione è fondamentale: l’imprenditore deve immaginare ancor prima del cliente. L’autore paragona l’imprenditore ad un artista perché è in grado di cogliere “qualcosa dello spirito del tempo”.

L’immaginazione prevede la capacità di pensare, relazionandosi con il mondo; l’immaginazione confluisce poi nella visione aziendale, dove passione, speranza e bene divengono un tutt’uno. Le riunioni e i confronti non possono essere esclusivamente focalizzati intorno a urgenze, temi necessari, ma che se diventano gli unici non alimentano facilmente un pensiero creativo. Allenare la creatività vuol dire tornare alla vision aziendale, coltivarla e rinnovarla; implica creare le condizioni perché i collaboratori lo possano fare all’interno di un processo dinamico e fluido (riflettere sui paradigmi relazionali).

“La capacità e la volontà di trasformare in azioni concrete una conoscenza, un’idea, un sogno, un’intuizione hanno spesso impattato in modo irreversibile su ciò che sembrava immutabile” (M. Magrini)

Work out: periodicamente torna alla vision del tuo ruolo/organizzazione e rifletti intorno ai suoi significati di fondo: come si rinnova nel momento attuale? Quali aspetti possono essere arricchiti? Come puoi allenare i tuoi collaboratori ad “immaginare” con te come concretizzare la visione? Quali sono i paradigmi relazionali che devono fondare il tuo rapporto con clienti, collaboratori, fornitori, etc.?

b) Relazioni di fiducia

La creatività nella sua accezione più nobile è sempre connessa alla capacità di stabilire relazioni autentiche. In un contesto dove ci si fida e affida, si è più disponibili ad ascoltare, a esporsi portando il proprio pensiero, a sbagliare, a trovare soluzioni nuove che tengano conto di elementi non considerati prima, a dare un contributo al pensiero altrui.

Se siamo impegnati a controllare i collaboratori perché diffidiamo, o a capire se il nostro collega ci sta facendo la guerra, che spazio c’è per la creatività?

Le relazioni di fiducia non sono solo all’interno, ma anche verso l’esterno (clienti, fornitori, organizzazioni con cui collaborare, etc.)

Work out: individua le occasioni, i contesti e le persone in cui riesci a confrontarti in un clima di fiducia; lì esercita il tuo pensiero creativo e tieni un diario dell’evoluzione del tuo/vostro pensiero.

c) Contaminazione

Direttamente derivante dall’aspetto sopra citato, penso sia fondamentale anche il concetto di contaminazione, (anche se forse non è il termine migliore da usare in questi tempi).

La creatività porta con sé la voglia di “andare verso”, di guardarsi attorno, di attingere da altri settori, campi, realtà. Per questo è importante ricercare in modo costante fonti di ispirazione anche legate a singoli aspetti (anche a questo aspetto è sotteso un altro paradigma relazionale di tipo propositivo).

Work out: quali realtà possono essere per te fonte di ispirazione? Per quali caratteristiche?

d) Spazi di apprendimento

Infine, l’organizzazione può essere considerata una palestra di apprendimento per ognuno, dove la creatività individuale viene potenziata dal contesto.

Dentro un’organizzazione si possono definire degli “spazi creativi” in cui ci si concede di sperimentare qualcosa di nuovo; si possono individuare allenamenti per sviluppare nuove competenze; ogni giorno può essere utile verificare cosa si è appreso.

Work out: che cosa state allenando nella vostra organizzazione? Quali sono gli spazi in cui ci si può giocare creativamente? Quali sono i benefici che ne ricavano i vostri collaboratori e clienti?

Bibliografia essenziale:

• Clayton, Christensen, “Il dilemma dell’innovatore”, 2016, Franco Angeli.

• T. Kuhn, “La struttura delle rivoluzioni scientifiche”, 2009, Piccola biblioteca Einaudi.

• M. Magrini, “Fuori dal gregge”, 2018, Egea.

• W. Williams, L. T. Yang, “Organizational Creativity”, cap. 19

• G. J. Puccio, J. I. Cabra, “Organizational Creativity”, cap. 8

• L. Stanchieri, “Essere leader non basta”, 2006, Franco Angeli.

• Manuale Corporate Coaching, vedi “Scuola di coaching umanistico”.

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