La pratica filosofica dell’epochè al servizio delle relazioni di collaborazione

Come corporate coach, spesso ci troviamo ad allenare le relazioni professionali all’interno delle organizzazioni. Dal punto di vista umanista, consideriamo le organizzazioni non come un meccanismo a ingranaggi, ma come comunità costituite da persone che si relazionano tra loro in funzione di un obiettivo comune. In questo contesto, le relazioni diventano l’elemento centrale per il buon funzionamento del sistema organizzativo e per il benessere di tutti.

Crediamo che le aziende moderne debbano perseguire le cinque direzioni di bene o di felicità (vd. Luca Stanchieri): individuale (es. opportunità di realizzazione personale), relazionale (es. collaborazione), organizzativa (es. generazione di profitto), comunitaria (es. soddisfazione del cliente), ambientale (es. opportunità di crescita per il territorio o condizioni migliorative per l’ecosistema). Quando l’organizzazione promuove lo sviluppo del bene a 360°, fiorisce e cresce insieme all’intero sistema.

Le relazioni organizzative interne possono funzionare come scambi vitali all’interno di un ecosistema, come accade nel corpo umano o nelle comunità di piante che, come mostrano recenti studi, si trasmettono informazioni e supporto reciproco. Nelle comunità professionali, dovremmo essere pronti a ricevere, scambiare, supportare e dare.

Talvolta, anche in presenza di passione per il lavoro, competenza e forte senso di appartenenza, le relazioni possono deteriorarsi, compromettendo l’intero sistema. Anche nelle migliori organizzazioni emergono difficoltà che limitano il potenziale: creatività inibita, sviluppo rallentato, benessere individuale ridotto e risultati compromessi. Gli obiettivi personali possono entrare in conflitto con quelli dei colleghi; pressione e urgenza amplificano le tensioni; i reparti operano talvolta in modo isolato, generando il noto funzionamento “a silos”. Inoltre, le relazioni vengono influenzate da percezioni soggettive legate a motivazioni, esperienze e paradigmi personali che, in alcuni casi, attivano reazioni emotive fino a trasformarsi in giudizi di valore sulle persone.

Bariselli sintetizza bene questa dinamica:

«È per questo che il pregiudizio è così resistente. Perché non nasce da un’idea sbagliata che può essere corretta con un’idea migliore. Nasce da una sensazione. E le sensazioni, a differenza delle opinioni, non amano essere contraddette. Il Noi diventa sempre più compatto, coerente, giusto. E il Loro sempre più indistinto, prevedibile, colpevole. Non serve demonizzare apertamente. Basta smettere di vedere le sfumature. Basta ridurre l’altro a un tratto, a un gesto, a un’etichetta. È così che persone ragionevoli possono sostenere idee irragionevoli senza percepire alcuna dissonanza. È così che il senso di appartenenza si trasforma in cecità selettiva. È così che la distanza cresce senza che nessuno senta di aver fatto un passo indietro».

Quando questo processo si consolida, può prodursi una frattura relazionale. Il luogo di lavoro diventa allora un ambiente faticoso da vivere quotidianamente, lontano dall’aspirazione di essere uno spazio di crescita personale e comunitaria, e rallentato nel raggiungimento dei risultati. Nel tempo, tali modalità relazionali possono trasformarsi in abitudini culturali che alimentano le distanze invece delle vicinanze.

Osservando persone capaci di mantenere atteggiamenti costruttivi anche in momenti complessi di confronto, ci siamo resi conto che esistono aspetti che possiamo allenare. Uno di questi deriva da una pratica filosofica: l’epochè.

Il termine epochè, dal greco ἐποχή, significa “sospensione”. Husserl lo utilizza per indicare la capacità di sospendere il pensiero abituale — e quindi il giudizio — per osservare la realtà con maggiore apertura.

L’epochè permette di:

• sospendere il giudizio per esplorare l’esperienza così com’è (non equivale a “contare fino a 10” in una sorta di pausa che poi riattiva reazioni più intense)

• analizzare i fenomeni senza interpretazioni immediate

• tornare ai “dati puri” dell’esperienza

• mettere in discussione ciò che consideriamo vero, evitando convinzioni rigide

Questa pratica favorisce una comprensione più profonda dell’esperienza e può essere applicata anche nelle relazioni professionali come allenamento alla collaborazione. Diventa una pratica di miglioramento di sé dentro la relazione con gli altri ed è, come tale, allenabile.

Immaginiamo gruppi capaci di praticare l’epochè nel lavoro quotidiano: persone che ascoltano attivamente, accolgono punti di vista differenti senza cadere nel relativismo assoluto e trasformano le divergenze in confronto costruttivo. Senza accoglienza del pensiero diverso, infatti, la comprensione si riduce. L’epochè può diventare una pratica che favorisce l’intelligenza collettiva e moltiplica la creatività individuale. Diventa così anche una porta d’ingresso a scelte condivise e ad azioni orientate all’obiettivo comune.

Nei team, l’epochè può diventare una pratica culturale condivisa, da attivare consapevolmente: “Proviamo a sospendere le interpretazioni, lavoriamo sui fatti e comprendiamo i diversi punti di vista”.

L’epochè prevede alcune sotto-competenze allenabili:

• la capacità di distinguere i fatti dalle interpretazioni. Un collega consegna in ritardo un lavoro: il fatto è il ritardo. L’interpretazione può diventare “non gli importa”. È in questo passaggio che si gioca la qualità della relazione.

• capire prima di rispondere: implica ascolto attivo e capacità di cogliere il punto di vista dell’altro. In questo senso, le restituzioni diventano uno strumento strategico: restituire ciò che si è compreso prima di esprimere il proprio pensiero. Questo abbassa la difensività e aumenta la precisione del dialogo.

La pratica dell’epochè va prima di tutto scelta e condivisa come metodo, per diventare parte della cultura organizzativa. Va poi allenata nella quotidianità: può essere applicata dal singolo, ma quando diventa prassi condivisa la sua efficacia si moltiplica.

Un team potrebbe adottare alcune semplici regole:

• niente interruzioni

• riformulare prima di argomentare

• distinguere fatti da opinioni

Ogni processo può poi essere riletto come allenamento condiviso:

• dove abbiamo interpretato invece di osservare?

• dove abbiamo reagito invece di comprendere?

• dove abbiamo praticato epochè?

Queste pratiche possono sembrare semplici o già note. In realtà diventano difficili proprio nei momenti in cui servirebbero di più: sotto pressione, nel conflitto, quando le emozioni si attivano.

La leadership, in questo processo, ha un ruolo fondamentale: sia come esempio coerente, sia come promotrice di una cultura della collaborazione, sia come allenatrice concreta di una prassi di epochè attiva. È in questa pratica quotidiana che si gioca la responsabilità di ogni individuo.

L’epochè non è solo una tecnica: è una scelta culturale quotidiana.

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